Organisationsstruktur

---

Hvad er organisationsstruktur?

Der er mange forskellige slags organisationsstrukturer og -former. Organisationsstruktur bruges som en betegnelse for de grundlæggende og stabile adfærdsmønstre, der er i en organisation. Det kan være alt fra en enkeltmandsvirksomhed til en offentlig myndighed.

“Organisation” dækker over faglige og frivillige interesseorganisationer samt offentlige og private virksomheder og foreninger. “Struktur” defineres som en stabil ordning af komponenter inden for en helhed. Det kommer fra det latinske ord “structura”, som betyder; sammenføjning eller bygningsmåde. Organisationsstruktur fortæller os altså, hvordan en organisation er bygget op.

Der er mange forskellige typer organisationsstrukturer og -modeller

Der er særligt to ting i centrum, når vi kigger på forskellige organisationsstrukturer – arbejdsdeling og koordination. Rammerne for arbejdet i en virksomhed defineres ud fra organisationsstrukturen i virksomheden. Derfor er det vigtigt, at organisationsstrukturen passer til typen af arbejde, der skal udføres.

Hvor de traditionelle og klassiske organisationsteorier kigger på organisatoriske strukturer, er der i dag en stigende tendens til mere at betragte organisationsstrukturer som løst koblede systemer, der er under stadig forandring. Det kan fx være et netværk eller en interesseorganisation, hvis formål er at varetage specifikke interesser eller løse en bestemt funktion. 

Organisationsstrukturer har mange forskellige navne – fx flad, fleksibel, hierarkisk og matrix. De kan dog alle deles op i to helt overordnede strukturer; organisk og mekanisk struktur. Dem kan du blive klogere på i næste afsnit.

Organisk og mekanisk struktur i organisationer

Der er flere store forskelle på en mekanisk og organisk organisationsstruktur. Den mekaniske organisationsform er typisk den mere gammeldags struktur, som også kaldes for samlebåndsstrukturen, mens den organisk struktur er mere moderne.

Organisationsformer er hverken dårlige eller gode. Der er tale om to radikale organisationstyper, som udgør hinandens modsætninger i et kontinuum, hvor den mekaniske er i den ene ende og den organiske i den anden ende. De kan begge være fordelagtige, når det kommer til specifikke opgaver.

Enhver virksomhed vil befinde sig et sted mellem de to yderpunkter – og altså ikke en rendyrket version af en af dem. Der er flere organisationsformer i dette spænd, som kan karakteriseres som mekanisk eller organisk i forskellig grad.

Der er nogle klare kendetegn ved de to forskellige organisationsstrukturer. Det gælder i forhold til arbejdsdeling og koordinering, men også værdier, magtforhold og styring. Vi kommer mere ind på de to organisationsstrukturer under tabellen.

Udvalgte kendetegn ved mekaniske og organiske organisationsformer:

	Mekanisk	Organisk
Arbejdsdeling	Klar, stabil og baseret på funktioner	Variabel opdeling, som er baseret på erfaring og viden i forhold til de konkrete opgaver
Koordinering	Hierarkisk ved den nærmeste overordnede	Opgaverne redefineres ofte, så det er nødvendigt med løbende tilpasning
Ansvar	Alle stillinger har definerede pligter, som hører til denne	Alle er ansvarlige for alt – en generel ansvarlighed
Magtforhold og placering af viden	Koncentreret i toppen af hierarkiet	Ikke placeret ét sted – skifter ofte og som regel decentraliseret
Interaktion	Oftest vertikal	Oftest tværgående
Styring	Overordnede giver instrukser	Ved information og rådgivning
Prestige	Ens placering i virksomheden	Personlig viden, indsigt, erfaring og evner
Medarbejdernes orientering	Teknisk forbedring af midler	Opfyldelse af mål
Værdsatte værdier	Loyalitet (overfor organisationen) og lydighed overfor overordnede	Engagement og involvering i organisationens opgaver samt bidrag til dens fremskridt og vækst

Organisationsformen ses fx i et organisationsdiagram, hvor det er tydeligt, hvem der refererer til hvem, og hvordan virksomheden er bygget op. Det gælder både ved mekaniske og organiske organisationsstrukturer. 

Organisk struktur og form

Som du kunne læse tidligere, er den organiske organisationsform den mest moderne af de to. Det betyder også, at det er den organiske struktur, de fleste virksomheder og organisationer bruger i dag. 

Især Mintzbergs adhockrati (som du kan læse mere om senere) er populær. Organisationsformen er baseret på principperne i den organiske organisationsform, som Burns og Stalker identificerede før ham.

Den organiske struktur ses især i virksomheder, som har en teamstruktur og et projektorienteret virke. Den organiske organisationsstruktur kaldes også for en flad struktur, som du kan læse mere om senere. 

Ansvar, arbejdsdeling, magt og placering af viden er ofte decentraliseret. Det betyder, at det sjældent er placeret ét sted, men typisk følger opgaverne og relevante medarbejdere. Det er medarbejderens viden og erfaring, som er afgørende i forhold til den konkrete opgave.

Udtrykket “frihed under ansvar” bruges ofte i en organisationsstruktur som den organiske, hvor styring foregår ved information og rådgivning, ligesom prestigen ligger i den personlige viden, erfaring og evner – modsat den mekanistiske organisationsform, hvor der gives instrukser, og det er ens placering i virksomheden, der er afgørende. 

Der er generelt mindre faste roller og plads til kreativitet og innovation hos den enkelte medarbejder – som gavner hele organisationen. Arbejdsopgaverne er mere varierede, og der skal ofte løses helt nye opgaver, der skal laves teams til.

Ulemperne kan være uklar ansvarsfordeling, en rodet organisation samt en risiko for, at der ikke arbejdes for et fælles mål.

Mekanisk struktur og form

Den mekaniske organisationsform kaldes også for samlebåndsstrukturen, da medarbejderne har specialiserede roller, som de altid har lavet. Det betyder med andre ord, at hver medarbejder laver hver deres del af det samlede projekt (som på et samlebånd). Den bygger på Max Webers bureaukratimodel og kaldes derfor også for bureaukratisk i stedet for mekanisk.

Virksomheder med en mekanistisk organisationsstruktur har typisk langsommere beslutningsprocesser sammenlignet med organiske på grund af hierarkiet i organisationen. Fx skal der typisk være en leder inde over alle beslutninger. 

Det daglige arbejde styres gennem instrukser og koordinering fra nærmeste overordnede, og det er ens placering i hierarkiet, som giver prestige i denne type virksomhed – ikke evner og personlig viden. Magten er centraliseret helt i toppen og meget statisk.

Rollerne er typisk “låste”, og arbejdsdelingen er meget funktionsbaseret med veldefinerede opgaver til hver enkel stilling/medarbejder. Den mekaniske organisationsstruktur passer især godt til produktionsvirksomheder, hvor slutproduktet allerede er defineret ned i mindste detalje.

Ulemperne er en manglende omstillingsevne og lang reaktionstid, samtidig med at der er mindre fokus på udvikling af både virksomhed og medarbejdere. 

En flad organisationsstruktur 

Det helt særlige kendetegn ved en flad organisationsstruktur er, at der er få ledere, og de fleste medarbejdere deltager i beslutningerne. Der er med andre ord få ledelsesmæssige og interne organisatoriske lag – som vi også kender det fra den organiske organisationsstruktur.

Medarbejderne er som regel også bemyndiget til at tage beslutninger selv – både store og små. Der er en stor tillid til, at medarbejdernes personlige indsigter, viden og erfaring giver det bedst mulige resultat. Der skal kun en leder ind over en beslutning ved større eller endegyldige beslutninger, eller hvis der opstår tvivl. 

De ansatte er som regel også mere omstillingsparate og klar på ændringer. Det skyldes den den næsten ikke-eksisterende ledelse, samt at medarbejderne i høj grad selv kan kan bestemme eller har indflydelse på beslutningerne. Det gælder, uanset om der er tale om servicemedarbejderen, som selv kan tage beslutninger omkring fx reklamationer, eller specialister.

Åben kommunikation og samarbejde trives typisk i en flad struktur, hvor ansvaret er placeret hos den enkelte medarbejder. Det fordrer kreativitet og innovation, som kan føre til store konkurrencemæssige fordele. Kvaliteten af arbejdet er som regel højere i virksomheder med en flad organisationsstruktur sammenlignet med virksomheder med en dyb struktur.

Et højt niveau af viden på tværs af organisationen kan være en konkurrencefordel. Hvis der fx laves et videnregnskab, bliver det tydeligt for potentielle kunder, hvad der er af specifikke kompetencer i en organisation.

En flad organisationsstruktur er ikke for alle – potentielle ulemper

Det er vigtigt at sige, at selvom der er flere fordele, er den flade organisationsstruktur ikke den bedste løsning for alle virksomheder. En ulempe ved en flad organisationsstruktur er, at det kan være sværere at identificere medarbejdere, som ikke præsterer, hvilket kan være skadeligt for både moral og bundlinje.

Specialiseringen er typisk lavere, da medarbejdere ofte har flere kasketter på. De skal være blæksprutter i stedet for kun at fokusere på én ting, som det er tilfældet i mekaniske organisationsformer og mere hierarkiske virksomheder.

En flad struktur kræver også medarbejdere, som kan lede sig selv. Det kræver tilvænning, hvis medarbejderne ikke har prøvet det før. Det er vigtigt, at nye medarbejdere trives med et højt niveau af selvledelse i dagligdagen. 

Hierarkisk struktur

En hierarkisk organisationsstruktur er det modsatte af en flad organisationsform og kaldes ofte også for en dyb struktur.

Organisationsdiagrammet i virksomheder med denne struktur minder om en pyramide, hvor der øverst er forskellige lag af ledere og chefer, mens de almindelige medarbejdere er i bunden. Der er altså tale om den mekanistiske struktur og organisering.

Der kan være langt fra bund til top, og der skal en leder ind over flere beslutninger end med en flad struktur. Effektiviteten lider ofte under dette, og det kræver meget af cheferne i form af klare instrukser.

Den hierarkiske organisationsstruktur ses især hos offentlige myndigheder og store virksomheder med mange medarbejdere. 

Matrixorganisationsstruktur

Kendetegnet ved en matrixorganisationsstruktur er, at der både er tale om en organisk og mekanistisk struktur. Grundformen i matrixorganisationer er den funktionsopdelte struktur, som vi kender fra de mekanistiske principper.

Men samtidig laves der tværgående projektgrupper eller teams, så de matcher kundernes forskellige behov. Der er en chef for hver gruppe/team som øverste leder, men der kan også være flere ledere for den samme medarbejder – fx en afdelingsleder.

Hvis vi kigger på organisationens helt simple form, er der tale om en sammensmeltning af to former – en funktions- og produktionsorganisation. 

Det er vigtigt, at arbejdsformen er tydelig for medarbejderne og giver mening. Men en matrixorganisation stiller også krav til medarbejderne:

• Høj fagspecifik viden
• God til at samarbejde med andre (faggrupper og baggrunde)
• Selvledende

De forskellige medarbejdere hører til i en specifik afdeling med samme faglige kompetenceområder. Her er det afdelingschefens ansvar at fastholde den høje faglige standard. Projektgrupper opstår, når der er behov for samarbejde på tværs af organisationen, og det er projektchefens ansvar at opgavens løses tilfredsstillende.

Fordelene ved matrixorganisationer er, at de sikrer anvendelsen af tværfaglig viden, ligesom de fremmer udvikling og brugen af tværfaglige projekter. Samtidig øger det integrationen af medarbejdere. Det er dog vigtigt, at der er styr på projektstyringen.

En af de helt store ulemper ved matrixorganisationen er, at der hele tiden er risiko for konflikter omkring de faglige ressourcer. Fx vil afdelingschefen og projektlederen ofte være uenige om, hvor meget tid den enkelte medarbejder skal dedikere til et projekt. Der er som regel også højere administrative omkostninger med matrixstrukturen.

Funktionsopdelt organisationsstruktur 

Det særlige kendetegn ved den funktionsopdelte organisationsstruktur er, at den er inddelt efter funktioner i virksomheden – fx R&D, finansiering og marketing eller hvidevarer, delikatesse og tøj.

Fordelene ved denne struktur er stordriftsfordele, udvikling af kompetencer og dybdegående viden. Den gør det lettere at opnå mål, og den fungerer bedst i virksomheder, som kun har ét eller få produkter. 

Svaghederne er lang reaktionstid overfor forandringer, uklar ansvarsplacering, flaskehalse på grund af dårlig koordination og manglende innovation. Det kan også være vanskeligt at definere den vigtigste opgave i virksomheden, da alle enheder mener, at deres produkt/afdeling bør prioriteres.

Vertikal organisationsstruktur

En vertikal organisationsstruktur giver et billede af, hvordan ledelsesansvaret er fordelt i en organisation. Det er det klassiske hierarki i virksomheden, hvor du kan se, hvordan virksomheden er organiseret med de interne enheder/funktioner og ledelseslaget. 

Vægten er med en vertikal organisationsstruktur lagt på hierarkiet . Den har samme karakteristika som en hierarkisk organisationsstruktur med flest lag i bunden, hvor der samtidig også er mindst magt. Jo tættere på toppen du kommer, jo færre lag og mere magt er der. 

Modsætningen er den horisontale organisationsstruktur, som du kan læse mere om i næste afsnit. 

Horisontal organisationsstruktur

Den horisontale organisationsstruktur er modsætningen til den vertikale. Fokus er på at samle opgaver inden for et bestemt fagområde eller omkring et bestemt produkt (marked/kunde/produkt). 

Objektprincippet og funktionsprincippet er begge eksempler på denne type organisation, hvor arbejdet bliver opdelt mellem hierarkisk ligestillede funktioner. Derfor er der typisk tale om en flad struktur i disse virksomheder, hvor der er få ledere, og de enkelte medarbejdere selv kan tage beslutninger i forbindelse med arbejdet. 

Geografisk struktur

Den geografiske organisationsstruktur er også en del af den horisontale form. Som navnet antyder, er virksomheder med denne organisationsform opdelt på baggrund af geografiske områder. 

Der kan både være tale om en global og lokal inddeling. Fx kan en global virksomhed inddele virksomheden i forhold til kontinenter eller lande, mens mindre virksomheder (eller datterselskaber til globale virksomheder) fx kan opdele i forhold til Fyn, Jylland og Sjælland eller på byniveau.

Ofte vil der under de forskellige geografiske inddelinger i sidste ende også være tale om, at de grupperes under en funktion eller et objekt, som vi kender det fra andre organisationsstrukturer. 

Moderne organisationsstruktur

Den moderne organisation er/bliver markant anderledes, end hvad vi hidtil har set. Samarbejde og specialistviden kommer endnu mere i centrum, og især matrix- og netværksorganisationsstrukturer bliver dominerende. 

Flere nye modeller er kommet til de seneste år – fx sociocracy, holacracy, agile, lean startup og teal. Fremtidens organisationsdesign skal især understøtte agilitet, fleksibilitet og hastighed. Det traditionelle hierarki erstattes af netværk og mindre økosystemer. 

Fremtiden byder på små teams, som samarbejder og eksisterer i hyper-forbundne netværk. De er selvstændige og selvledende organismer i et større organisatorisk økosystem. Der er altså tale om om udprægede organiske strukturer. 

Et af de vigtigste aspekter ved en moderne organisationsstruktur er evnen til at tilpasse sig og dermed lære nyt. Moderne organisationer kaldes ofte for den lærende organisation, hvor alle medarbejdere er selvstændige lærende individer, som skal være indstillet på at samarbejde omkring løsninger. Læring kan fx foregå ved single- og double-loop learning.

Med de nye organisationsstrukturer kommer flere muligheder, men det stiller samtidig nye krav til ledelse og organisationen som helhed. De nye strukturer og samarbejdsformer kræver typisk et helt nyt mindset, nyt organisationsdesign, nye mekanismer, ny kultur samt en helt ny ledelsesstil. Derfor kræver det også en gennemført forandringsledelse.

Bureaukratisk organisationsform

Max Weber er manden bag det, der kaldes for den bureaukratiske organisationsform. Navnet bruges ofte i stedet for den mekaniske organisationsstruktur, da der er tale om samme egenskaber og funktioner. 

Særlige karakteristiske ved et bureaukrati:

• Rutiner
• Forudsigelighed
• Orden

Derudover er ting som fast arbejdsdeling, specialisering og en hierarkisk struktur med et system af over- og underordnede stillinger, hvor magten er centreret i toppen, også en stor del af denne type organisation. 

Ordet bureaukrati bruges ofte negativt, men ingen struktur er pr. definition god eller dårlig. De forskellige former har hver deres fordele og ulemper, som det er vigtigt at holde for øje. Fx fremmer en bureaukratisk organisationsstruktur effektivitet.

Fleksible organisationsformer

En virksomheds konkurrenceevne afhænger i høj grad af evnen til at tilpasse organisationen nye vilkår, teknologiske udviklinger og ændringer i kundebehov. Kort sagt handler det om, at fremtidens virksomheder skal have en fleksibel organisationsform.

Fleksible organisationsformer er kendetegnet ved:

• Netværk – organisering af virksomheden og samarbejdsrelationer med andre
• Flad organisation – søger mod en horisontal virksomhedsstruktur
• Styring gennem virksomhedskultur og medarbejdermotivation
• Medarbejdere anses for en vigtig ressource
• Decentralisering af beslutninger
• Specialiseret viden

Jobbene i den fleksible struktur er brede og varierede, og ansvaret for selve tilrettelæggelsen af arbejdet er uddelegeret til dem, som udfører det. Derudover indebærer arbejdet også en løbende faglig og personlig udvikling.

Det betyder i sidste ende, at fleksible organisationsformer adskiller sig markant fra fx mekaniske organisationsformer, som har faste arbejdstider, fast definerede opgaver samt en skarp adskillelse af planlægning og udførsel af arbejdet.

Den divisionaliserede organisationsform 

Divisionalisering hentyder til opdeling af en virksomhed eller organisation i mindre enheder. Det gøres for at opnå overskuelighed, ansvarlighed og effektivitet. Det ses ofte i større private virksomheder, der arbejder med geografiske divisioner og produktdivisioner samt en kombination af de to; en produkt-markeds-division.

Det er typisk ældre virksomheder og større koncerner, der benytter sig af den divisionaliserede form. I Danmark ses denne organisationsstruktur blandt andet hos Danfoss, DSB og Novo. Formen er domineret af mellemledelsen i selskabsformen.

Hver enkel division er en relativt uafhængig virksomhed ud fra et ledelsesmæssigt og økonomisk synspunkt. Ledelsen har som regel myndighed til og ansvar for at tilstræbe egne overordnede mål – divisionerne skal samtidig koordineres og formes ud fra en helhedsbetragtning. 

Offentlige virksomheder kan også have den divisionaliserede organisationsform, hvor de forskellige sektorer ses som divisioner. Fx kan forvaltninger ses som uafhængige divisioner med hvert sit mål, ressourcer, ledelse og produktionssystem. 

Divisioner i organisationsstrukturen er typisk ikke et af de første skridt på vejen, efterhånden som en organisation vokser. Først skabes typisk et ledelseshierarki og herefter en teknostruktur. Det er først senere, når organisationen har vokset sig meget stor, at den deles op i divisioner – for eventuelt at ende i en matrixlignende struktur. 

Magten er centraliseret hos meget få personer. Den ligger oftest hos koncernledelsen eller lederne i de enkelte divisioner, og der kan komme konflikter mellem disse omkring kontrol og indflydelse. Samtidig er divisionerne tit organiseret som et maskinbureaukrati, og konflikterne og problemerne fra denne gør sig også gældende. 

Organisationsstruktur i små virksomheder

Det vil altid komme an på formålet med virksomheden, hvilken organisationsstruktur der er i den. Ofte er formen meget flad og enkel, medarbejderne løser flere forskellige opgaver – hvis der er tale om en mindre produktionsvirksomhed, vil der dog typisk stadig være tale om specialiserede arbejdsopgaver.

Når en iværksætter starter en virksomhed, er det de færreste, som vælger en specifik organisationsstruktur. Strukturen udvikler sig løbende ved trial-and-error (eller helt tilfældigt), hvor de forskellige roller og strukturer manifesterer sig, når der er behov for dem.

De mest almindelige organisationsstrukturer i små virksomheder:

• Simpel
• Funktionel
• Matrix
• Projekt

Beslutningskompetencer og magt er uddelegeret, og der er sjældent mere end ét ledelseslag – hvis der overhovedet er et. Den interne kommunikation er god, og medarbejderne er selvkørende, proaktive og omstillingsparate.

Simpel organisationsstruktur

Det er især i unge, mindre virksomheder, vi ser en simpel organisationsstruktur. Deres omgivelser er kendetegnet ved at være dynamiske, fjendtlige og simple. Selve strukturen er centraliseret og organisk, og magten ligger typisk i hænderne på én enkelt person. Der er en minimal (eller slet ingen) teknostruktur og støttestab. 

Eksempler på virksomhedstyper:

• Mindre håndværkerfirmaer
• Småindustrivirksomheder
• Butikker
• Enkeltmandsvirksomheder

Organisationer med denne struktur har typisk kun en øverste ledelse og en produktionskerne. Den simple struktur er domineret af den øverste ledelse, som tager alle vigtige beslutninger og fordeler arbejdet mellem medarbejderne. Holdingselskaber har også en simpel struktur, selvom der typisk kun er én person i virksomheden.

Den overordnede er i tæt kontakt med den enkelte medarbejder, og der kommunikeres på en uformel måde, hvor det meste af kommunikationen går fra lederen til de ansatte. 

Fordelene ved en simpel struktur er, at medarbejderne føler sig inkluderet på grund af virksomhedens størrelse. Samtidig har virksomheden en relativ hurtig reaktionstid, da centralisering og ledelsens kontrol giver topledelsen indsigt i produktionen.

En af de store ulemper er, at magten og beslutningskompetencerne er centraliseret omkring én eller få personer. Hvis chefen fx bliver syg, er der ikke nogen til at overtage pladsen, hvilket kan skabe flaskehalse og forsinkelser. 

Organisationsstruktur i en franchise

Hvis en virksomhed gerne vil have et koncept ud på markedet, kan den enten selv åbne butikker eller lave en franchisekæde. Ved en franchise overdrages rettighederne til konceptet til selvstændige butiksindehavere, som betaler en afgift. Det er fx tilfældet med McDonalds i Danmark, hvor alle butikker er franchises. 

Franchisetageren (som åbner butik og betaler afgift) driver virksomheden for egen risiko og kan samtidig høste fordelene. PR og markedsføring klares ofte af franchisegiveren (ejeren af konceptet), ligesom det også er denne, der typisk udvikler sortimentet. 

Der er ingen defineret organisationsstruktur for franchises. Det afhænger i høj grad af virksomhedens behov og opgaver. Der kan fx sagtens være tale om både en helt simpel struktur samt en større og mere kompleks form. 

Selve strukturen omkring hele franchise-delen har flere ligheder med den divisionaliserede organisationsform, hvor de forskellige franchisetagere er fordelt på geografi (fx byer eller områder) og ellers er uafhængige virksomheder ud fra et økonomisk og ledelsesmæssigt perspektiv.

Dybe organisationer og strukturer

En dyb organisationsstruktur har mange lag og et stort lag af mellemledere. Der er langt fra den øverste topledelse til frontlinjemedarbejderne. En medarbejder har typisk kun én overordnet og hierarkiet er tydeligt. Ansvar og myndighed starter i toppen og fordeles ned gennem organisationen.

Den dybe struktur betyder, at der kan komme lange kommunikationsveje, hvilket gør beslutningsprocesserne langsomme og skaber flaskehalse. Jo flere niveauer der er, jo længere bliver kommandovejene og beslutningsprocesserne. Det skyldes som regel, at man ønsker et lille kontrolspænd.

Løn- og administrationsomkostningerne stiger, jo dybere organisationen er. Det koster penge at have mange ledere ansat. 

Mintzbergs organisationsformer 

Mintzbergs organisationsformer er en teori udviklet af arbejdspsykologen Henry Mintzberg. Teorien bruges til at forklare, hvorfor effektive organisationer strukturerer sig, som de gør, ligesom den giver et indblik i, hvordan de udvikles hensigtsmæssigt. Mintzbergs organisationsformer kan bruges til at anskue, hvordan organisationerne adskiller sig fra hinanden. 

Som du har kunne læse tidligere, starter en virksomhed fx med at have en simpel struktur. Efterhånden som den vokser, vil den udvikle sig til fx et maskinbureaukrati eller en af de andre organisationsformer, som Mintzberg beskriver. En organisation behøver dog ikke udvikle sig. Den kan sagtens forblive på et bestemt stadie uden at udvikle sig yderligere.

Innovation betyder, at organisationen bevæger sig væk fra de etablerede mønstre og løsninger ifølge Mintzberg. Det betyder, at en innovativ organisation ikke kan bruge nogen form for koordinering, som er baseret på standardisering (da de skaber et miljø, hvor principper og regler er vigtigere end “sund fornuft”).

Mintzbergs fem organisationsformer – og idé-organisationen

Mintzberg tager udgangspunkt i to modstridende behov, som opstår i enhver organiseret menneskelig aktivitet. Det er behovet for at fordele arbejdsopgaver og behovet for at koordinere disse opgaver. På baggrund af disse har han opstillet forskellige organisationsformer, som er en særlig måde at koordinere og fordele arbejdet på:

• Den simple struktur
• Maskinbureaukratiet
• Fagbureaukratiet
• Den divisionaliserede form
• Adhocratiet
• Idé-organisationen

For at kunne beskrive de forskellige organisationsformer, har Mintzberg defineret fem grundlæggende elementer, som enhver organisation kan bestå af:

• Den øverste ledelse – toplederniveau med det overordnede ansvar
• Mellemledelsen – forbinder toplederniveau og produktionskernen
• Teknostrukturen – stabsfunktion, som planlægger produktionen og sikrer kvalitet
• Støttestaben – servicerer organisationen (HR, IT, bogholderi, kantine etc.)
• Produktionskernen – arbejdskraften, der skaber produkterne/tjenesteydelserne

Det er det dominerende element, der afgør, hvilken af de forskellige organisationsformer der er tale om i en virksomhed. 

Ny teknologi kan betyde, at strukturen i en organisation ændrer sig. Tidligere krævede det fx revisorer og et bogholderi at holde styr på regnskabet – nu kan de fleste klare regnskabet selv med et billigt regnskabsprogram som Dinero.

Hvis vi sammenligner med mere klassiske organisationsformer, vil den simple struktur svare til linjeprincippet, maskin- og fagbureaukratiet til linjestabsprincippet eller det funktionelle princip. Fagbureaukratiet placeres dog typisk mellem de klassiske og nyere organisationsformer på grund sin særegen form, samtidig med at den er mere kompleks og decentraliseret end maskinbureaukratiet.

Den simple struktur er domineret af den øverste ledelse. Maskinbureaukratiet domineres af teknostrukturen, mens fagbureaukratiet domineres af produktionskernen. Det er mellemledelsen, som dominerer den divisionaliserede form, mens adhocratiet domineres af de faglige eksperter i støttestaben. 

Idé-organisationen adskiller sig fra de andre, da den domineres af ideologi, hvor medlemmerne enten tilslutter eller underkaster sig virksomhedens idégrundlag og/eller kultur. Det er typisk politiske partier, religiøse bevægelser, miljøbevægelser, fanklubber og folkebevægelser, som benytter denne.

Analyse af organisationsstruktur

Hvis du vil lave en analyse af organisationsstrukturen i virksomheden, er der fire elementer, du skal omkring for at komme frem til organisationsformens potentielle og reelle problemområder. Det er ofte et godt afsæt til at kickstarte den forandring, I ønsker.

Elementer i en strukturanalyse:

• Vertikal arbejdsdeling – fordeling af ansvar og myndighed og graden af centralisering
• Horisontal arbejdsdeling – specialisering og fordeling af opgaveløsninger
• Dybde i organisationen – antal niveauer og kommunikationsstruktur
• Kontrolspændvidde – koordineringsopgaven

Ifølge Mintzberg er der syv kræfter i en organisation:

• Effektivitet (maskinbureaukrati)
• Retning (den basale form)
• Koncentration (divisionaliseret form)
• Omstillingsparathed (adhocrati)
• Færdigheder (fagbureaukrati)
• Ideologi (integration)
• Konkurrence (differentiering)

Opgaverne og markedet har stor indflydelse på de forskellige former. Derfor er det nødvendigt at identificere, om der er tale om komplekse/enkle opgaver samt et stabilt/dynamisk marked. 

Opgaverne/Markeder	Stabilt	Dynamisk
Kompleks	Fagbureaukrati	Adhocrati
Enkel	Maskinbureaukrati	Den basale form

Det er vigtigt at pointere, at en virksomhed aldrig vil passe 100% ind i en af formerne. Alle virksomheder har elementer af flere, og der findes også flere anerkendte modeller, som kombinerer flere af de klassiske og nye organisationsmodeller.

I stedet for den klassiske analyse af den formelle organisation kan det også give mening at kigge på samarbejdet internt i virksomheden. Arbejder alle i siloer eller samarbejder de forskellige funktioner/afdelinger? Det kan du se med en netværksanalyse af organisationen.

Organisationsstruktur og ledelse

Ledelse kan ofte beskrives som et dynamisk puslespil, hvor mange motiver og interesser skal sættes sammen til at danne ét samlet billede. 

Det er de dominerende elementer i organisationen, som afgør, hvilken struktur der er tale om.

De forskellige organisationsformer kræver forskellige former for ledelse og ledere. I nogle skal lederen agere coach og sparringspartner, mens hun i andre udelukkende skal lede og fordele arbejdet. Den øverste ledelse er typisk en bestyrelse.

Styringsniveau og tidshorisonter i organisationer:

• Topledelse – strategisk med en tidshorisont på 2-10 år
• Mellemledelse – taktisk med en tidshorisont på 1-2 år
• Udførende led – operativt med en tidshorisont på en dag eller uge

Topledelsen fastlægger de overordnede rammer for virksomhedens udvikling. Mellemledelsen træffer beslutninger, der skal gennemføres inden for de rammer, mens det udførende led træffer beslutninger i forbindelse med den daglige styring.

I en mekanistisk organisationsstruktur koordineres arbejdet hierarkisk ved den nærmeste overordnede, mens der er tale om løbende gensidig tilpasning i en organisk struktur. I en organisk organisation styrer lederen gennem information og rådgivning, mens det er gennem instruktioner i en mekanistisk organisation. 

Organisationsstruktur og ledelse hænger altså tæt sammen. Derfor er det vigtigt at have den rigtige type ledere til ens nuværende situation samt en kommende struktur, hvis virksomheden vokser, eller der er sat gang i en forandringsproces. 

Eksempler på firmaer og deres struktur

De fleste store virksomheder i Danmark har en divisionaliseret organisationsform i en eller anden grad. Nedenfor kan du se en oversigt over udvalgte virksomheder og deres organisationsstruktur. 

Virksomheder med den divisionaliserede organisationsform:

• REMA 1000
• COOP
• Jysk
• Novo Nordisk
• LEGO
• Mærsk
• DSB
• Føtex
• Fitness World
• Bestseller
• B&O

Der er tale om meget store koncerner, som typisk dækker flere områder og/eller kategorier. Fx har Jysk en geografisk divisionsopdeling med en koncernledelse, som har den overordnede magt, mens de lokale ledere i høj grad selv har indflydelse på det marked, de kontrollerer. 

Føtex er en del af Salling Group og er dermed en division i denne. Hvis vi kigger på Føtex som selvstændig organisation, er der også her en topledelse, som har det overordnede ansvar for hele Føtex, mens de lokale varehuschefer og ansvarlige for online handel har en stor grad af autonomi. 

REMA 1000 har også en divisionaliseret organisationsform, selvom alle butikker drives på franchisebasis modsat de andre på listen. 

Lande og organisering

Den store forskel på organisationsstruktur i Danmark og resten af verden er, at vi i Danmark har en ekstremt høj grad af tillid. Det betyder, at vi fx nemt kan indgå i organisationsformer som matrix, hvor det kræver et højt niveau af selvledelse og decentralisering af beslutningskompetencer.

Sammenligner vi med organisationsstrukturer i Kina, er den her i langt højere grad baseret på det traditionelle hierarki og opbygning. Nogle virksomheder i Kina vil selvfølgelig kunne sammenlignes med moderne virksomheder og organisationsstrukturer i Danmark, men ofte vil strukturen være mere dyb og topstyret. 

Oftest stillede spørgsmål